生产车间是制造企业真正实现产品生产的组织单元，负责将下达的生产订单通过合理的派工将任务分配给具体的工作中心或者生产线来完成。通常我们自感觉派工是合理的，愿望是生产单元都能够按计划执行。
但往往事与愿违，由于执行过程受到多方因素的影响而产生偏差，这时调度员就成了救火队员，这种情况会始终持续下去，原因是生产订单一旦投入执行就像掉进了一个黑洞，管理人员无法看到其现在和预计未来，从而无法有效的进行调度。
车间管理系统可以将生产订单合理地分配到工作中心或生产线，然后你可以通过下达、信息反馈、跟踪、调整等手段及时了解现场情况，并做出合理的调整，从而最大程度上保证任务的执行。
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01.
生产订单到达车间，你开始考虑安排任务，你明白要做相应的资源检查便于决策，包括需要哪些物料和多少？、物料是否齐备？、能力如何？、生产工具如何？等等。
但是你很苦恼，你无法及时了解到和计算出准确的数据来协助你做出决策，因为有些数据来自于其他部门；对于那些共用物料的动态性问题，更是影响生产稳定的一块心病，但你力不从心。运用信息系统实现数据的共享与透明化是一个好选择，它可以协助解决上述问题，使你在下达生产订单时做到合理和有效，减少执行过程中的波动。
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02.
由于市场竞争的加剧，销售订单的生产往往处在一种“超负荷”的状态下运行，这个问题令人惊愕，可能造成接二连三地耽误发货，你惊慌失措地召开调度会，想尽办法解决问题，解决不好将产生连锁反应。
为了避免情况的发生，会想到使用订单优先级，但由于不知道进展情况或者现有生产能力情况时，也是形同虚设。事实上在短时间内要做到100%利用资源是不可能的，若你认为你能做到，你的措施是错误的。在你实施派工的时候最好了解能力与负荷的关系，保证你的派工是可行的，资源利用率保持在85%到90%之间是好的选择。如果能够采用可视化的排程效果会更好，先进计划排程的应用应该是你组织生产的最佳目标。
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03.
生产订单的执行要通过多道工序不同的工作中心来完成。开始的时候，可能你还清楚执行的进度，但一旦工序并行作业的时候，你就会感觉到巨大的压力。
你已经无法用大脑的智慧来完成工单的进度跟踪了，从而也就增添了无穷的烦恼。为此，你想办法使执行的情况透明，关键工序的每日完工汇报也许是你进行数据透明的最低底线，为此投入的管理成本是值得的，带来的生产稳定和效率的提高是你所期望的。
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04.
车间管理中，另一个始终困惑你的问题是车间在制。这其中包括两部分内容，一是车间任务在制，如果你及时进行完工汇报，并输入计算机系统，你不必再为此而烦恼。领用的物料存放在车间里，随着生产的进行，工序间的转移，完工入库等业务后，你已经无法说清楚车间在制物料到底有多少，它们所处的位置或者形态如何。
有时经过月末成本核算你会发现物料帐物不符，物料缺少了，但你找不到这些物料在那里，也不知道是什么原因产生的，也许是数据问题，也许是废品没有登记，或是物资接收环节出现问题等等。要想解决上述问题，首先你要记载流入和转出车间的物资信息，并通过完工产品倒冲物料核算的方法，计算你的物料在制，协助你分析可能出现问题的原因。
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05.
忽视库存占用成本的最大影响，使车间地板上存在大量混合的工件，物料花费在WIP的大部分时间是消耗在排队上，从而掩盖了车间管理中存在的问题。
想一想你自己的工厂是什么影响了队列规模。如果你想车间物料管理有序、减少出现差错，合理控制投入产出是非常重要的，过度的投入势必给你的生产带来一定的随意性，难免会出现各种问题。合理的控制投入产出的前提是对在产产品、进度、工作负荷的全面了解和掌控。
每天的计划调度会照常的开，生产还是老样子，没有严重的问题，救火员的角色还要继续担任。为了了解生产进度是否落后于计划？物资是否短缺？工作中心的工作负荷是否均衡？库存物资是否可供？花费了你大量的精力没有效果。其实你很想解决这些问题，但实在没有信心，这是普遍生产管理者的心态。其实你不要被MRP的生产计划体系的实施难度所困。为何不先从车间管理的基本业务处理和信息反馈入手，实现车间管理数据的透明化，走出车间管理的黑洞。在阳光下晒一晒你的生产数据，许多问题会自然得到解决，这是实施车间管理的第一步，为以后的深度应用打下基础。
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