我国门窗企业多而杂，经过覆盖多省的市场走访发现，每个地市级区域，大大小小的门窗加工企业不少于100余家，但年加工能力达到5万平方以上的仅10-15家。这些门窗加工企业绝大部分都是以工程为主，服务于房地产，部分兼做一小部分零售。但随着房地产市场发展趋缓，工程需求趋于紧张，竞争更加激烈；房地产企业资金也趋于紧张，账期更长，应收款风险大，部分门窗厂甚至因此被拖入泥潭。总体上，工程业务开展难度加大，而零售市场则随着节能环保和生活品质要求提高不断更新，需求相对旺盛，而且结算基本采用现金预支付，这也有助于改善门窗企业的盈利结构和财务状况。另外零售门窗市场缺少主导品牌，进入门槛低，零售门窗主要服务于家庭用户，需求差异大，个性化强，生产很难上规模，且大部分零售品牌都是由型材经销商或小门窗厂转型来，实力一般，从而成为一片蓝海。
但工程和零售门窗业务经营存在较大区别，不能简单的将工程门窗业务经营经验复制到零售门窗。笔者为此走访了几家多年前就开始和刚转型做零售业务的工程门窗企业，从他们的转型经历和和经营现状可以给我们很多启示。
A企业五年前雄心勃勃地进入零售门窗制造，但没想到零售市场需求变化非常快，产品风格日新月异，库存积压厉害，最后干脆关门，转做代理商，三年前的库存现在还堆在仓库的角落里。B企业则刚从工程门窗转型过来，本以为规模大，设备先进，上万平的大工程都能服务，零售用户更不在话下。开展业务后，才发现原有生产和服务流程根本无法适应零售用户，工程生产方式相对标准化、规模化，更关注效率，部分加工环节直接“暴力解决”，与零售用户需求的个性化、定制化，追求细节和品质感有天壤之别，服务流程关注产品安装本身却少了对用户体验的关注。C企业转型相对成功，通过从零售门窗企业引进高端人才，完全参照零售门窗企业运营方式开展业务，经过较长时间磨合，基本解决了生产和业务流程问题，但因为从工程商转型过来，缺少渠道体系支撑，市场覆盖范围小，需求来源有限，尝试“触电”也仅仅停留在网络信息发布一些简单行为上，导致业务规模很难再上一个台阶。
从以上可以看出，工程门窗企业向走向零售市场，表面上是从大型地产项目到家庭或个人用户的改变，是生产、渠道上的障碍。实际上则是用户经营思维的转变，是大规模生产向定制化生产的转变，是业务模式的重构，其根本诉求则是如何适应互联网并借助互联网实现转型跨越的问题。
基于用户地位崛起的价值链中心变化
互联网的发展驱使各行各业将品牌及产品转变成图片、文字等信息放到线上，门窗企业及门窗产品同样如此。门窗用户能够通过互联网更加便利地获取更多品牌及产品信息，选择范围更广、选择对象更加丰富，讨价还价能力提高。但问题在于，目前即使专注于零售门窗业务的品牌企业，也基本沿着研发、设计、推广、用户选样、测量、生产、配送、安装到售后的流程开展业务，每年根据市场发展趋势或自己的创新定期推出新产品，然后通过招商会或展会等方式，嫁接到渠道并推向市场。这种方式下，用户虽然具有选择权，也仅仅局限于厂家所开发的产品及所在区域的实体渠道陈列的产品，并没有完全“解放”用户需求。
图1：传统零售门窗价值链
但随着“互联网+”的深入发展及门窗产品的泛家居化，用户对门窗的个性化需求进一步提高，用户在价值链上主导地位进一步提升。而门窗企业很难仅仅通过自身的研发能力满足用户需求，这就需要发挥互联网的另一个重要特征，即互联网在扩大用户选择覆盖范围同时，也为企业与用户提供了一对一沟通的支持，用户可以在人工智能及各种技术的辅助下，通过互联网直接与厂家沟通，表达自己的需求和想法，包括窗型、开启方式、面板颜色等信息，从而在产品研发环节就导入自己的需求建议，促使或指导厂家按照建议进行门窗的设计、生产、配送及安装。这种价值链中心地位的变化具有根本意义，价值创造流程的发起端不是厂家而是用户，发起活动不是厂家对市场需求的调研而是用户需求的直接表达。
图2：基于“互联网+”下用户参与的门窗价值链
这种用户高度参与的方式，使得用户真正处于价值链的中心地位，用户对门窗的个性化、定制化需求得以实现，商业价值也进一步放大。同时也把刚转型过来的工程门窗企业与传统零售门窗企业拉到同一起跑线上，所有的门窗企业，必须按照这一变化重构组织。
基于用户参与的门窗定制流程构建
门窗定制的根本原因是响应用户的中心地位崛起，依托互联网等现代信息技术，围绕一对一的定制化服务重构企业的价值观及价值链，加强企业及品牌与用户沟通，让用户参与到门窗产品的研发、设计、配送及安装全价值链活动中。
首先，改进产品的设计及生产方式便于用户参与，也是推进零售定制业务转型的基础。门窗企业可以在产品层面，引入模块化组装技术，将门窗分解为不同的模块，比如门可以分解为框、梃、芯及五金件等装饰部分，每个模块又具有不同的功能及性质，包括尺寸、颜色、开启方式等，并将其标准化，从而使得用户像“拼积木”一样便利、低成本地参与到产品设计中，表达自己的个性化需求。工程门窗企业由于过去主要服务于大型项目，具有较强的研发和技术能力，在这一工艺改造上本身具有较大的优势，且全新进入零售业务，改造成本低。但与衣柜不同，门窗产品结构复杂，传统门窗各型号产品组件的通用性弱，在实施模块化时，需根据不同的型号及组件进行整体规划。
其次，建立在线辅助定制系统，优化和提升在线定制效率。将模块以“库”的方式放在线上，用户可以通过PC、手机等终端登录系统，自由从中选择不同的模块进行产品的拼装。同时在线平台将根据家装风格设置更多的家居场景，用户可以从中选择与自己家装风格相似的场景作为背景，并根据实际状况调整家居场景的颜色及尺寸比例等要素，然后将拼装好的产品直接安放的场景中，从整体上审视应用效果。另外在线定制过程详细记录了用户的消费行为，包括产品搜索记录、产品模块点击和使用次数、价格偏好等，并形成庞大的数据库，企业可以借助信息技术从中挖掘用户行为中的共性以及每个用户的个性化“数据”，了解用户的消费偏好及趋势，为企业优化电商平台、战略调整、优化产品结构提供依据，并据此进行信息的精准化推送。
第三，引导设计师及装修师傅等专业服务主体参与进来，为用户的在线定制提供专业的建议和意见，包括实际安装效果的评估、用户按照自己创意设计组装的门窗概念产品对当地气候及政策的适应性等，从而降低用户在线定制的门槛及风险。
基于用户便利的全渠道价值传递方式打造
线上消费已经构成消费者消费行为的重要组成部分，包括家居建材类产品，2015年天猫“双十一”活动，欧普照明、TATA、九牧等家居建材品牌较去年同期数据都有较大程度的增长。同时线下服务的重要性使得门窗建材类企业很难丢下线下部分，线上线下全渠道方式是必然选择，但门窗企业要在全渠道发展策略上做出权衡。
首先，工程门窗企业切入零售门窗业务，可以优先发展线上销售，这是一种趋势。而且在目前市场竞争激烈的情况下，快速开发线下渠道商存在较大困难，优先发展线上则有助于规避线下渠道不足劣势，快速拓展业务，维持一定的稳定收入，并降低模式不成熟的情况下的试错成本，不断改善模式和提升服务用户效率。另一方面，较大规模零售门窗企业则由于线上覆盖广和线下渠道密集，受到线上线下销售及价格体系的冲突困扰，线上发展慎重且缓慢，这也给工程门窗企业提供了利用线上“弯道超车”的机会。
其次，门窗企业一定要在自建平台和利用三方平台做出平衡。在“互联网+”时代，企业要么自己打造平台，要么自带“USB插头”对接三方平台。所谓全渠道，并不是企业一定要建自己的电商平台，这种基于单一企业或品牌的平台，从某种程度上来讲，并不符合互联网“互联、共享”的价值理念。齐家网、天猫等三方建材电商平台已经积累了丰富的经验，具备了覆盖全价值链的服务能力，不仅拥有用户社群，而且拥有设计师、装修及安装师傅等资源。工程门窗完全可以采用类似“滴滴”或“Uber”方式，借助平台资源从中选择合作伙伴完成线下的测量、安装及售后等服务，并通过远程监控及在线支付功能提供支持。所以，工程门窗企业转型应该立足核心能力，将更多的资源投入到围绕用户的产品研发、工艺改进及服务流程优化上，而不是自己不擅长的电商平台建设。
但作为现实世界的“个体”，消费者又离不开实体店，尤其是门窗类建材产品，不过实体店功能必须依据互联网社会消费者的行为变化进行重构，实现线上线下功能的相互支持。即实体店将从兼具展示、销售和服务为一体的功能体向以体验和服务为主转变。用户更多从平台获取，或由渠道商“地推”开发，终端揽客功能弱化，主要协助线上完成“场景式”的展示和体验，解决产品“品质感”及品牌“信任”问题。渠道系统对终端布局数量要求降低，但单个终端的区域位置和设置标准提高，终端面积扩大，采用单元式场景化设计，并系统化布局，将产品融入不同风格的家居场景中，从单纯的产品陈列向集消费、知识及观赏于一体的高价值的生活体验与服务转变。
总之，工程门窗企业进入零售市场，已经不能简单照搬过去“建展厅、借名人、参展会、大招商”路线，需要从用户不断提升的价值链主导权出发，依托互联网技术，立足用户的个性化和定制化需求，让用户参与到产品的设计及服务中来，促使企业从产品设计、制造的主导地位，向协助用户自主满足自身需求的辅助地位转变。从而保证价值创造有效性，并不断优化价值链，提升服务效率和用户体验，降低用户参与成本。
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